预算管理系统
从手填表格，到 90 万人共用的一套预算系统。
- 角色
- UX/UI 设计师 设计顾问
- 团队
- 安永 4 人咨询团队（2 名初级顾问、1 名高级顾问、1 名经理） 中国邮政自己的开发、数据和财务团队
- 客户
- 中国邮政集团有限公司
- 时间
- 2021 年 8 月至 2022 年 1 月（5 个月）
- 状态
- 已在中国邮政全国网络上线
概览
问题
中国邮政的预算管理横跨集团本部、子公司和省级分公司三层，几乎全靠手工——表格手填，再一级一级邮件往上递。慢、容易出错，而且没法实时追踪。
我的做法
作为安永咨询团队的一员，为整个集团设计一套预算管理系统：一个平台，通过 56 场访谈和分阶段实施，做到能贴合每一个不同单位真实的工作方式。
背景
客户当时的预算管理效率很低，基本靠手工流程撑着。
客户在管理跨多个组织层级的复杂预算时遇到了很大困难，根源是手工流程效率太低。他们希望对财务运作做数字化转型，把效率和准确度都提上来。具体说，费用预算编制和审核流程有三个主要问题：
缺乏实时的预算追踪
用户看不到费用和预算执行情况的实时更新，很难及时拿到可用于决策的洞察。
数据处理慢且容易出错
用户能查到的历史数据有限，而科目数量又极多，整个过程慢、易错，调取信息非常耗时。
预算审核缺少合适的工具
当时的预算审核流程缺乏可见性，也没有够用的工具，导致预算方案的审批和监控常常沟通不畅、一再延期。
设计成果
一个 SaaS 平台，解决预算追踪、数据处理和审核效率这几个关键难题，把客户的财务运作变成一套可规模化的系统。
研究
我们调研了关键利益方的需求和痛点，确保设计方案真的打在核心问题上。
关键利益方访谈
我们在集团本部、子公司和省级分公司三层做了 16 场访谈，对象是参与预算编制的部门负责人，了解他们对新系统的期望和需求。
关键利益方访谈的产出
为了把推广和培训的节奏排好，我梳理了中国邮政的组织架构，找出不同单位和部门各自需要的定制点。这份分析最后导向了一个分阶段实施的方案：从速递物流开始——它是最主要的子公司，科目最复杂、数量也最多。
文档分析
我们收集并分析了当时用于预算编制的各种文档——这些表格此前都是手填的。每一份都逐项看过，弄清准确编制预算所需的元数据和数据字段。
这份分析帮我们找到了可以自动化的地方，让新系统能把数据采集和处理的流程理顺。
终端用户访谈
在中国邮政速递物流内部，我们访谈了多个部门的部门负责人和预算管理员。其中 7 场预算管理员访谈由我共同主持。
终端用户访谈的发现：
- 01
当时的预算报告按季度出，财务活动和管理层知情之间有明显的时间差，导致预算问题没法及时应对。
- 「我们需要看到现在正在发生什么，而不是三个月前的事。」—— P3
- 「与其到第四季度砍项目，不如全年把钱花得更聪明一点。」—— P12
- 02
预算编制被塞满无关科目的表格拖慢，历史参考数据也很难调取。
- 「这简直是噩梦……6 张表……每张几百个科目。有一半时间我都在翻跟我们根本没关系的东西。」—— P16
- 「我得花好几天翻旧文件，就为了找到那一份对的参考……」—— P7
- 03
预算管理员很难追踪审批状态，也很难管住文档版本，审核过程因此混乱、低效。
- 「交上去之后，我就不知道它在哪儿、谁在看了。有时候我怀疑到底有没有人看过。」—— P5
- 「文件名……0820_v1……0820_final……但说实话，我也不知道哪个才是最终版。」—— P8
概念发散
我们怎样才能帮终端用户从财务数据里拿到可执行的洞察、让不同部门的数据录入更简单、并让预算审核的追踪更有效率？
设计原则
易于上手
把界面做得直观、好找路，几乎不需要培训，让各个部门和子公司都能快速、顺利地用起来。
可定制
允许用户按自己所在的部门或子公司定制视图和筛选条件，让系统能适配不同的角色和需求。
透明可见
让每个环节都看得清楚，用户能轻松追踪进度，也知道每一步该由谁负责。
数据安全
用可靠的措施保护敏感财务数据，符合行业安全标准，守住用户的信任。
流程梳理
基于访谈和文档分析得到的洞察，我画了一张完整的流程图，把预算方案提交、审核、审批的现状流程逐环节铺开。这张图让整个流程一眼看得清，也把可以改进的地方指了出来。
信息架构
我搭了预算管理系统的信息架构，重点放在费用预算编制这个功能上。目标是做出一套清晰、直观的结构，让用户能轻松地找路、把关键任务管起来。围绕用户需求和核心功能来组织之后，这套架构是可以扩展、可以适配的，能支撑集团内各个部门和子公司。
布局设计
我们从预算管理系统的整体布局开始做。研究里发现用户大部分时间都待在主工作区，所以我提出把导航栏做成可收起的，让用户能更专注在预算数据表上。
落地实现
我们和客户的内部开发团队一起，把设计变成技术上真正落得下去的方案。
把业务术语和系统语言对齐
我发现所选的组织层级和页面上显示的数据对不上，进而找到了一个沟通上的断层：我写的产品需求文档（PRD）用的是业务术语，而开发用的是他们自己的一套说法。
为了解决这个问题，我拉着开发团队开了几轮细致的会，把口径对齐，并把 PRD 改成他们系统里的语言。沟通效率明显提升，开发流程也顺了，没必要的返工少了很多。
迭代
我们测了第一版原型，再根据用户反馈做迭代。
UA 测试
在一周时间里，我们让来自 31 个省份的 100 多名预算管理员测试了原型。参与者在系统里跑了典型的预算任务，给出了关于使用体验、功能和待改进之处的大量有价值的反馈。
仪表盘
发现：
- 01参与者希望能从仪表盘直接跳到相关的明细页。
- 02参与者希望部门费用同时显示金额和百分比。
- 03参与者希望预算费用趋势的时间区间能灵活选。
- 04参与者希望省份费用的可视化更高效一些。
- 05集团本部的参与者需要能自定义省份数据的视图。
数据表
发现：
- 01参与者更想一次看一行数据，而不是整张表。
- 02参与者希望更清楚、更直接地看到某一行数据是什么时候被改动的。
- 03参与者普遍觉得用下拉菜单选对标项太费事，这一步可以更省力。
交付
交付产品。
交付物
- 56场访谈
- 15份产品需求文档
- 20个界面
- 4份关键产出物
界面
仪表盘
数据表
成果与反思
衡量预算管理系统到底有没有用。
系统层面的指标
节省的时间
对比系统上线前后，编制一次预算分别要多久。
出报告的效率
衡量生成标准预算报告所需的时间，和现有基线做对比。
错误减少
统计上线前后预算需要修订或更正的次数。
用户满意度
上线后做用户调研，并持续追踪 NPS。
业务层面的指标
经营表现提升
跟踪运营利润率等关键财务比率，和系统上线前做对比。
财务决策效率
衡量从预算申请提交到最终审批所用的时间，和上线前的历史数据做对比。
成本控制效果
跟踪预算控制在额度内的部门占比，和上线前的数字做对比。
投资回报（ROI）
把新系统带来的财务收益——成本节省和效率提升——和它的实施成本放在一起算。
关键收获
大型系统的复杂度
做完这个项目，我真正理解了为中国邮政这种体量的企业设计一套系统有多复杂。我也体会到分阶段实施的价值——它让我们把这么大的项目控制住，并且能一轮一轮地改进。正是这个做法，让我们能应付横跨多个组织层级和地域的各种不同需求。
以用户为中心的设计
通过访谈和用户测试和各方真正接触，是这套系统最终能满足不同角色、不同部门真实需求的关键。
和工程团队的协作
我学到了设计方案保持弹性的重要性——在不牺牲功能的前提下，让想法适配技术约束。而把文档和项目产出物做扎实，也让我对这家企业复杂的需求理解得更深。